Оценка конкурентной позиции организации на рынке. Конкурентные стратегии хозяйственного портфеля в маркетинге

Разработка стратегии начинается с проведения анализа внешней и внутренней среды. Отправной точкой для подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT- анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Первый шаг SWOT-анализа -- это оценка конкурентных и рыночных позиций фирмы. Этот этап позволит нам оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие у нас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

1. Факторы спроса и экономические факторы.

Размер рынка молочной продукции составляет примерно 40 млн. тонн в натуральном выражении и оценивается по различным источникам от 4,5 до 6 млрд. долларов в год.

Молочный рынок России в настоящее время достаточно стабильно и успешно развивается. Темпы роста рынка оцениваются в 4-5%. Бесспорным лидером российского молочного рынка в последние годы является компания «Вимм-Билль-Данн» - ее доля, согласно исследованиям, составила 38%.

Темпы роста объемов продаж ОАО «Вимм-Билль-Данн» составляют 8-10%, что превышает темпы роста размеров рынка молочной продукции. Это обусловлено тем, что предприятие реализует качественную продукцию по приемлемой цене.

Структура спроса ОАО «Вимм-Билль-Данн» практически не отличается от общей структуры спроса. Положительным моментом здесь является то, что фирма быстро реагирует на любые изменения на рынке и корректирует размеры поставок тех или иных видов молочных продуктов.

2. Факторы конкуренции.

Важной составляющей маркетинговой деятельности предприятия является определение состава хозяйствующих субъектов, действующих на товарном рынке. Другими словами, изучение конкурентов.

Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем. Хотя, безусловно, прежде всего, требуется определиться вообще с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.

Рис. 2.

На рис. 2 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4.Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Анализируя положение компании с точки зрения прихода новых конкурентов, можно сказать следующее:

• 1. На данный момент барьер входа в отрасль достаточно высок, т.к. во-первых, на молочном рынке существует большое количество производителей-конкурентов, а во-вторых, среди них есть очень крупные и сильные предприятия, которые осуществляют сбыт продукта в больших масштабах и имеют относительно низкие производственно-сбытовые издержки. В этой связи можно сделать вывод, что компании, имеющей относительно прочные позиции на межрегиональном рынке, в целом можно не опасаться потенциальных конкурентов.
• 2. Однако при условии вложения достаточно больших средств, как в производство, так и в продвижение продукции, новые предприятия имеют шанс завоевать существенную долю рынка, тем самым, уменьшив долю рынка компании.

Сила позиции поставщиков во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. На территории Российской Федерации имеется достаточное количество поставщиков сырья для производства молочной продукции. При этом величина затрат на переключение производителя от одного поставщика к другому не является критичной. По этой причине, несмотря на некоторую возможность влиять на рынок, поставщики не могут диктовать правила игры на рынке.

Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли. Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты.

• 1. Конкуренты первой категории - общенациональные производители, имеющие современные производственные мощности, национальную развитую дистрибьюторскую сеть и общенациональные бренды. В среднем один такой производитель имеет объемы продаж от 15,2 млрд долларов, дистрибьюторскую сеть и федеральную рекламу. В число таких производителей входят:
• 1. «Danon» - объем продаж составил 15, 2 млрд долларов.
• 2. «Юнимилк» - доля на рынке молочных продуктов - 12%.
• 3. «Ehrman» - доля на рынке молочных продуктов - 2%.
• 4. «Campina» - доля на рынке молочных продуктов - 2%.
• 2. Конкуренты второй категории - региональные производители. Концентрируются в Подмосковье и в других регионах. В среднем такой производитель имеет дистрибьюторов в регионах, дает локальную рекламу.

К ним относятся остальные 35% процентов конкурирующих предприятий.

Обобщенно конкурентное положение ОАО «Вимм-Билль-Данн» представлено в Таблице. 1 Знак «+» в данной таблице означает хорошее положение, знак « - » - худшее положение, знак « = » - относительно равное положение.

Таблица 1

Итак, как видно из Таблицы, в целом положение ОАО «Вимм-Билль-Данн» на рынке молочной продукции является хорошим, однако следует обратить внимание на равный уровень цены большинства конкурентов, что, в свою очередь, окупается качеством продукции ОАО «Вимм-Билль-Данн», подтвержденным различными сертификатами, и безопасностью для здоровья.

Доля каждой фирмы на рынке молочной продукции представлена на Рис. 3.

Как видно из Рис. 3, наиболее серьезным конкурентом для ОАО «Вимм-Билль-Данн» является «Danon».

Положительным моментом ОАО «Вимм-Билль-Данн» является невысокая цена при качественной продукции, что немаловажно для нынешних покупателей.

3. Факторы закупки и сбыта продукции.

ВБД осуществляет прямую доставку крупным сетевым клиентам. Компания реализует продукцию в известные сети продуктовых магазинов: Ашан, Лента, Копейка, Карусель, Перекресток, Патэрсон и др., а также в небольших сетях магазинов и супермаркетов, расположенных в самых посещаемых торговых центрах: Город, Глобал Сити, Тройка, Атриум и многих других.

Кроме того, продукция ВБД продается оптовому предприятию «Метро», клиентами которого в основном являются предприятия небольшого и среднего размера, покупающие продукцию ВБД оптом для перепродажи или повседневного коммерческого использования.

4. Качество и ассортимент продукции.

Качество товара является основной составляющей его конкурентоспособности. При определении качества продукта следует пытаться выделить наиболее предпочтительные свойства товара для потребителя. Следует иметь в виду, что придать все желаемые качества товару практически невозможно, да и не имеет смысла с точки зрения требований конкретных сегментов рынка.

Контроль качества продовольственных товаров остается одним из самых актуальных вопросов продовольственной безопасности. Качество продуктов на российских прилавках в период экономического кризиса может ухудшаться. В кризисные времена на первый план выходит цена продукта, а производители чаще всего ищут пути для сокращения себестоимости своего товара за счет качества продукта.

Производители должны осознавать социальную ответственность за здоровье своих потребителей, содействовать укреплению здоровья нации. Потребители должны быть уверены в качестве продукта, в ответственном отношении производителя к его изготовлению.

Стратегия Вимм-Билль-Данн - выпуск качественной и полезной продукции.

Повысить качество можно, начав выпускать продукты с различными добавками, полезными для здоровья человека и укрепляющими его.

По оценке специалистов НИИ питания РАМН в наши дни около 80% россиян страдают от нехватки в организме витаминов и других необходимых для нормальной жизнедеятельности человека веществ. Назрела острая необходимость в создании качественно новых, обогащенных продуктов питания, привычных для потребителя по вкусовым характеристикам, и, одновременно несущих в себе мощный заряд здоровья. Специалисты научно-исследовательского центра компании «Вимм-Билль-Данн» совместно с НИИ питания РАМН уже разработали новую серию «Био-Макс».

Конкурентные и рыночные позиции ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Возможности
Региональная экспансия, наращивание доли на рынке, рост объемов производства	Возможное снижение потребительского спроса
Возможность создания качественно новых продуктов, сочетающихся с концепцией здорового образа жизни, развивающего компанией	Немалая степень износа оборудования, специализированной техники
Хороший потенциал роста на рынке детского питания и минеральной воды	Усиление конкуренции
Участие в программе госзакупок на молочном рынке	Рост цен на сырье и, как следствие, снижение рентабельности
Развитие экспорта

Определение конкурентного статуса организации с целью оценки эффективности реструктуризации может осуществляться посредством построения конкурентной карты рынка. В данной курсовой работе будут рассмотрены некоторые подходы к построению матрицы конкурентной карты рынка.

Формирование матрицы, предложенной Г.Л. Азоевым, основано на логнормальном законе распределения долей между конкурентами, в соответствии с которым большее количество организаций концентрируется вокруг среднего значения. Это утверждение справедливо для любого рынка, где функционируют не менее трех организаций, при условии, что сумма их рыночных долей составляет сто процентов.

Матрица конкурентной карты рынка состоит из шестнадцати типовых положений организаций, отличающихся степенью использования их конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов.

Согласно этой методике, конкурентные позиции организаций определяются на основе рыночных долей и темпов их прироста за несколько лет. Наиболее значительным статусом обладают организации первой группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - организации шестнадцатой группы (аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией).

Данная методика обладает следующими преимуществами:

• -позволяет учесть тенденцию развития конкурентной ситуации;
• -позволяет установить степень доминирования организаций на рынке:

Несмотря на значительные преимущества, методика формирования конкурентной карты рынка Г.Л. Азоева не позволяет полностью учитывать стратегию организации, что является ее недостатком. В соответствии с общей стратегической моделью М.Портера существуют следующие базовые стратегии организации: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Стратегия дифференциации нацеливает фирму на большой рынок, предлагая продукт, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, но каждый товар, тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу своего дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.д.

Организация с небольшой рыночной долей может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую рыночную долю, - благодаря преимуществу по общим издержкам или дифференцированной стратегии. С другой стороны, в соответствии с моделью М.Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если общая доля на рынке незначительна. Чтобы преуспеть, фирме не обязательно быть большой. Однако организация, не располагающая эффективной и уникальной продукцией может «завязнуть в середине».

Исходя из вышеизложенного, можно заключить, что при определении конкурентной позиции организации, необходимо принимать во внимание, помимо его рыночной доли показатель «рентабельность продукции». С учетом этого Яшевой Г.А. была разработана матрица формирования конкурентной карты рынка организации.

Для построения предлагаемой Яшевой Г.А. конкурентной карты необходимо определить доли, занимаемые организацией на рынке, после чего всю их совокупность разбить на четыре группы:

• -организации со значительной рыночной долей;
• -организации с рыночной долей выше среднего;
• -организации с рыночной долей ниже среднего;
• -организации с незначительной рыночной долей.

На основании данных о рентабельности продукции организаций производится их распределение по пяти группам:

• -высокорентабельные;
• -с рентабельностью выше среднего;
• -среднерентабельные;
• -низкорентабельные;
• -убыточные.

Границы представленных групп определяются следующим образом:

Из совокупности организаций исключаются убыточные (они образуют пятую группу), а также имеющие резко отличающиеся максимальные значения (автоматически попадают в первую группу).

Из оставшихся организаций выбираются те, которые имеют максимальное и минимальное значение показателя.

Разность между максимальным и минимальным значениями делится на четыре. Таким образом определяется шаг интервала.

Проведение группировки организаций позволяет определить их рыночные позиции. Формирование позиционной карты рынка производится путем занесения в матрицу конкурентных позиций организации.

В зависимости от конкурентного положения организация может относится к одной из пяти групп:

• -лидер рынка (места 1-3);
• -с сильной конкурентной позицией (места 4-7);
• -со средней конкурентной позицией (места 8-11);
• -со слабой конкурентной позицией (места 12-15);
• -аутсайдер рынка (места 16-20).

Конкурентная карта составляется отдельно для каждого года. Оценивая конкурентный статус организации за несколько лет, можно проследить изменения их позиций и сделать выводы о тенденциях развития рынка той или иной отрасли.

Данная методика формирования конкурентной карты рынка позволяет определять конкретный статус организации с учетом существующих стратегий развития. В результате организации со значительным объемом продаж являются лидерами только в случае высокой рентабельности продукции, а организации, занимающие небольшую рыночную долю, не могут быть признаны аутсайдерами, если рентабельность их продукции находится в интервале от среднего до высокого уровня.

Обладая вышеперечисленным преимуществом, методика по формированию двухфакторной конкурентной карты рынка вместе с тем не учитывает финансовое состояние организаций, что особенно важно в условиях нестабильной трансформационной экономики. Кроме того, показатель рентабельности продукции значительно завышается, так как рассчитывается на основе себестоимости реализованной продукции. В результате крупная организация со значительным уровнем рентабельности может попасть в группу «лидеров» или «предприятий с сильной конкурентной позицией», тогда как в действительности из-за неплатежеспособности она обладает низкой конкурентоспособностью.

Решение этой проблемы возможно посредством формирования матрицы многофакторной конкурентной карты, которая помимо рыночной доли организации и рентабельности продукции принимает во внимание его финансовое состояние. Построение многофакторной конкурентной карты осуществляется на основе конкурентных позиций организаций, определяемых по двухфакторной карте, и значений показателя финансового состояния. Для этого целесообразно использовать один из показателей, характеризующих финансовое состояние организации, в частности коэффициент текущей ликвидности. В зависимости от значения коэффициента текущей ликвидности все организации разбиваются на три группы:

• -ликвидные (коэффициент текущей ликвидности больше или равен 1,7);
• -переходное состояние (коэффициент текущей ликвидности находится в интервале от 1 до 1,7);
• -неликвидные (коэффициент текущей ликвидности меньше 1).

Определение позиции организации с использованием коэффициента текущей ликвидности позволяет в определенной степени учесть финансовое состояние организации, что особенно важно в условиях неэффективности процедуры банкротства.

Матрица формирования многофакторной конкурентной карты рынка, разработанная на основе коэффициента текущей ликвидности, состоит из одиннадцати положений, позволяющих оценить конкурентоспособность организации.

В зависимости от позиции, занимаемой на многофакторной конкурентной карте, организация может относиться к одной из пяти групп:

• -лидер рынка (места 1 и 2);
• -с сильной конкурентной позицией (места 3 и 4);
• -со средней конкурентной позицией (места 5 и 6);
• -со слабой конкурентной позицией (места 7 и 8);
• -аутсайдер рынка (места 9-11).

Тем не менее, показатель текущей ликвидности не достаточно полно позволяет оценивать финансовое положение организации на рынке, поэтому для более точной оценки предлагается использовать комплексный финансовый показатель «рейтинговое число».

Конкурентная позиция - положение фирмы по отношению к субъектам конкурентного окружения, образующееся из совокупности позиций, которые фирма занимает и отстаивает в конкурентной среде.

Конкурентные позиции участников рынка выступают в теории конкуренции обобщённым выражением конкретного положения, которое они занимают в конкурентной среде по отношению к конкурентам и другому окружению в процессе их профессиональной деятельности по управлению собственным бизнесом .

Термин «позиция» имеет различные толкования в современной российской и зарубежной литературе по экономике , управлению и бизнесу . Наряду с понятием «конкурентные позиции» встречаются термины «рыночные позиции», «ценовые позиции», «потребительские позиции», «маркетинговые позиции», «ресурсные позиции». Каждую из перечисленных дефиниций следует использовать в соответствии с присущим им изначальным смыслом.

А. В. Бабошин даёт следующее определение : «Конкурентная позиция компании - фиксированное для определённого момента времени положение компании относительно её конкурентов. Она формируется в процессе осуществления субъектом предпринимательства конкурентных действий (воздействий на конкурентов и их противодействия), в ходе которых происходит реализация потенциала конкурентоспособности данной компании. Приобретение конкурентной позиции компанией влияет на изменение уровня, а также на возможности реализации конкурентоспособности последующих конкурентных действий… … Конкурентное позиционирование компании - это совокупность конкурентных действий, направленных на изменение или удержание занимаемой конкурентной позиции».

Конкурентными являются позиции, занимаемые участниками рынка по отношению к конкурентам и остальному окружению (потребителям, поставщикам, работникам, государству, общественности), измеряемые с помощью сопоставления объёмов продаж товаров/услуг/работ конкурентов. С помощью этих оценок достигается понимание того, позиции какой стороны являются преимущественными. Соотношение конкурентных позиций сторон всегда определяется с помощью выявления более выгодных, менее выгодных, либо взаимно выгодных позиций. Желательные конкурентные позиции участников рынка должны быть преимущественными - более выгодными. В результате сравнения конкурентных позиций можно сделать вывод, оценив их как лучшие (очень сильные), хорошие (сильные), средние, плохие (слабые), худшие (очень слабые).

Изменения во взаимных отношениях конкурентов всегда оцениваются в сравнении с тем, как изменились объёмы продаж каждого из соперников в рассматриваемый период. А это влияет на оценки других конкурентных результатов участников рынка и на характер отношений участников рынка со всем своим конкурентным окружением.

Оценка конкурентных результатов деятельности участников рынка по размерам их конкурентных позиций по отношению к соперникам является наиболее важной характеристикой результатов их участия в деловой конкуренции. Каждый участник рынка формирует свою позиции по отношению к каждому конкуренту, стремится её занять и отстоять в соперничестве с ним. Эти позиции должны фиксировать взаимное положение участников рынка как конкурентов.

Поскольку участники рынка не оказывают услуги конкурентам, как остальному окружению, не поставляют им товары и не выполняют для них работы, которые влияли бы на повышение их конкурентной ценности, взаимные конкурентные позиции сторон характеризуются предельной простотой. Желательными для них являются позиции превосходства: участники рынка стремятся занимать и отстаивать лучшие - наиболее выгодные или хорошие - более выгодные конкурентные позиции, оставляя соперникам, соответственно, худшие - наименее выгодные или плохие - невыгодные позиции.

Поэтому обеспечение участниками рынка преимущественных, по сравнению с конкурентами, позиций в конкурентной среде является одним из основных результатов их участия в конкуренции. Эти результаты количественно фиксируются, прежде всего, в сравнительных размерах продаж в тех секторах/сегментах рынка , где отмечается наличие конкуренции, и тем потребителям, которые признаются общими для сравниваемых участников рынка.

Участники рынка занимают и отстаивают конкурентные позиции, выступая сторонами продуктовой, отраслевой, межпродуктовой, либо межотраслевой конкуренции.

Конкурентные позиции фирмы могут быть:

• аргументированными и неаргументированными,
• устойчивыми и неустойчивыми,
• прочными и непрочными,
• сильными и слабыми.

Качественная и количественная определённость конкурентных позиций означает, что позиции субъектов бизнеса на конкурентном рынке всегда являются определёнными и соизмеримыми.

Многообразие направлений и предметов деятельности компании обусловливает и многообразие её конкурентных позиций по отраслям и товарным группам. Таким образом, одна и та же фирма может приобретать различные конкурентные позиции в системе бизнеса.

Конкурентные позиции субъекта бизнеса способны меняться под воздействием:

• динамики сроков и скорости фирмы деловой деятельности;
• динамики конкурентного потенциала фирмы;
• изменения величины рентабельности (убыточности) фирмы.

В современных условиях экономического развития России категория конкурентной позиции, является одной из ключевых понятий, поскольку в ней концентрированно выражаются экономические, научно-технические, производственные, организационные, управленческие, маркетинговые возможности любого субъекта рынка.

В целях дальнейшего оперирования понятием «конкурентная позиция», описания и анализа подходов к ее оценке, считаем необходимым, рассмотреть наиболее распространенные сегодня в современной отечественной и зарубежной теории и практике конкурентных отношений определения конкурентной позиции организации.

В общем смысле термин «конкурентная позиция» определяется М. Портером как «позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли…, отражение нескончаемой войны конкурентов» По мнению М. Портера, позиция в отрасли определяется конкурентным преимуществом, она наряду со структурой отрасли является основанием для выбора конкурентной стратегии предприятия .

С точки зрения американского маркетолога А. Литтла конкурентная позиция - это сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно конкурента .

Г. Азоев определяет конкурентную позицию как одно из типовых положений предприятия, «…отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов».

И. Ансофф использует понятие конкурентного статуса предприятия как позицию в конкуренции, своеобразный измеритель положения на рынке .

Ж.-Ж. Ламбен, не давая определения понятию «конкурентная позиция», выделяет четыре вида конкурентной позиции в зависимости от производительности предприятия (себестоимости единицы продукции по сравнению с приоритетным конкурентом) и его рыночной силы (максимально приемлемой цены по сравнению с приоритетным конкурентом) .

Конкурентная позиция - совокупность целей и ресурсов компании, конкурирующей на данном целевом рынке .

Итак, рассмотрев существующие определения понятия «конкурентная позиция», можно сделать вывод о разнообразии трактовок данного понятия в современной экономической теории. В качестве синонимов конкурентной позиции ученые и специалисты в сфере конкурентного анализа используют понятия «конкурентный статус», «конкурентное положение».

На наш взгляд, единой составляющей большинства приведенных определений конкурентной позиции является то, что конкурентная позиция отражает определенное место предприятия на рынке, его сравнительное по отношению к конкурентам положение.

Конкурентная позиция предприятий определяется их целями, особенностями проводимой товарной и ценовой политики, организацией сбыта, приемами стимулирования реализации продукции, финансовым состоянием, оценка которой представляет собой первое исходное действие конкурентного анализа.

Конкурентный анализ - многоэтапный процесс, где каждый этап имеет свое методологическое содержание. Для четкой ориентации анализа и повышения объективности его результатов принципиально важным является определение предмета, объекта и целей конкурентного анализа .

Полная реализация целей анализа во многом зависит от того, насколько правильно определены географические и продуктовые границы рассматриваемого рынка. При выборе географии рынка необходимо учесть ряд факторов .

• 1. Специфика использования товара. Она определяется его назначением. Для товаров промышленного назначения границы рынка должны определяться с учетом месторасположения предприятий - производителей. В случае с товарами народного потребления решающее значение имеет сфера реализации, то есть сеть оптовой и розничной торговли и ее территориальное расположение.
• 2. Разумная альтернативность предлагаемых на рынке товаров. Необоснованно суженная граница рынка может привести к тому, что даже небольшая розничная точка, реализующая стандартные товары, может выступать в качестве «территориального» монополиста из-за отсутствия альтернативного предложения на рассматриваемой территории. Если производимый товар действительно считается уникальным для данного региона и одновременно не является продукцией монополиста, необходимо расширить рассматриваемые границы до наличия разумного (с точки зрения удаленности) количества альтернативных предложений.

В случае с товарами отечественных монополистов, географические границы анализа могут включать и зарубежные рынки, если они доступны по ценам, качеству и географической удаленности.

• 3. Стоимость транспортировки товаров до места их использования. Все производители (продавцы) рассматриваемого товара должны находиться в зоне максимальной доступности для потребителя с учетом реально существующей транспортной сети. Предприятие, выпускающее аналогичную продукцию, не может рассматриваться как конкурент, если стоимость транспортировки его товаров в данный регион увеличивает цену товара до неконкурентного уровня. Географические границы рассматриваемого рынка целесообразно ограничить территорией, для которой стоимость транспортировки товара потребителю не превышает 10-ти процентов рыночной стоимости продукции .
• 4. Частота покупок оказывает большое влияние на потребителя при выборе им продавца. Чем чаще приобретается товар, чем уже должны быть географические границы рынка и наоборот. Это связано с требованием экономии времени, которое тратит потребитель при каждой покупке.

Таким образом, географические границы рынка расширяются с увеличением степени уникальности товара и его сложности. С другой стороны, они сужаются при слабой и дорогой коммуникации, небольшом сроке эксплуатации и высокой унификации товара.

В зафиксированных продуктовых и географических границах предметом конкурентного анализа может выступать любой из элементов комплексной маркетинговой деятельности фирмы на рынке: продуктовый, ценовой, сбытовой и коммуникационный.

К примеру, если направлением конкурентного анализа выбрана ценовая политика конкурентов, то его целями могут быть ценовое сегментирование рынка; определение методов ценообразования конкурентов; оценка их ценовых стратегий или реакций и др. Конкурентный анализ продуктовой политики заключаться в сборе и систематизации информации о товарах конкурентов, стадии их жизненного цикла, определении ассортиментной и марочной политики фирм на рынке и т.д. Конкурентный анализ сбытовой политики предполагает сбор информации по сбытовой сети конкурентов и анализе ее структуры, идентификации посредников, оценке конкурентных позиций предприятия .

Предметом исследования конкурентного анализа в нашей работе выбрана сбытовая политика фирм. Целью анализа мы установили оценку конкурентных позиций авиапредприятий.

Оценка конкурентных позиций традиционно начинается с анализа рынка или его сегмента, заключающегося в систематическом выявлении всех обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными его участниками .

Выявление действующих и потенциальных конкурентов предполагает использование различных приемов: составление как полного, так и неполного списка конкурентов. При составлении полного списка конкурентов происходит выбор всех возможных конкурентов. Для его формирования можно воспользоваться, например, типологией конкурентов Ф. Котлера: марочные, видовые, родовые, конкуренты желания .

Неполный список конкурентов составляется, когда не все конкуренты, отобранные по приведенным выше критериям, представляют угрозу для рассматриваемого предприятия, и в целях экономии финансовых ресурсов многие из них исключают подобный «нейтралитет» из искомого списка.

При неполном списке конкурирующие фирмы группируются следующим образом:

1. Выбор ближайших конкурентов.

В состав анализируемых предприятий входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которых в натуральном и стоимостном выражении наиболее близок к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия .

2. Выбор более мощных конкурентов.

Для анализа выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Результаты анализа позволяют строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на данном рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.) .

3. Выбор предприятий, обладающих значительной суммарной долей на рынке.

Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка > 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы полный и трудоемкий. Он позволяет детализировать выводы для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр как атакующих, так и оборонительных действий.

• 4. Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться в перспективных планах развития предприятия.
• 5. Выбор всех возможных конкурентов.

Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке. Среди таких предприятий могут быть:

• - строящиеся предприятия отрасли;
• - предприятия, не работающие в данном бизнесе, но способные преодолеть «входной барьер» без существенных затруднений или имеющие производственные мощности, которые могут быть перепрофилированы на выпуск данной продукции без существенных затрат времени и ресурсов;
• - фирмы инновационного характера, проявляющие себя неординарными, трудно-предсказуемыми действиями;
• - предприятия, для которых конкуренция на анализируемом рынке (в отрасли) является логичным продолжением существующего бизнеса;
• - потребители и /или поставщики продукции, которые стремятся сделать более полными свои технологические цепочки «поставка производство реализация обслуживание;
• - новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли крупными фирмами из других отраслей;
• - новые совместные предприятия и др. .

Таким образом, неполный список может состоять из ближайших конкурентов или включать самых опасных из них, со стороны которых в ближайшем будущем, например, могут ожидаться «атаковые» действия. Он может составляться также на основе подхода бенчмаркинга, тогда в поле конкурентного анализа должны попасть лучшие маркетинговые разработки конкурентов, в нашем случае - сбытовые .

Выбор того или иного из перечисленных приемов подготовки списка конкурентов зависит от предмета и целей анализа, особенностей конкурентной ситуации на рынке, ресурсов предприятия, и, конечно, его конкурентной позиции, относительно которой проводится анализ.

В проводимой нами оценки конкурентных позиций мы определили, что это будет полный список марочных конкурентов, т.е. нас будут интересовать все фирмы производящие аналогичную продукцию в установленных географических и продуктовых границах рынка.

Приступая к оценке конкурентных позиций компании, требуется собрать, соответствующим образом проанализировать, распределить и использовать большой объем информации. Качество полученной информации и эффективность ее использования в процессе анализа во многом зависят от точности формулирования проблемы. Без правильного определения сущности решаемых задач собранная информация может оказаться вредной и привести к обратному эффекту. Вместе с тем, если сущность проблемы определена верно, на первый план выдвигается задача выбора данных, необходимых для проведения анализа .

При определении состава используемых данных важно постоянно сопоставлять стоимость и значимость получаемых в ходе анализа результатов. Другими словами, необходимо правильно определить свою позицию относительно объективных, но достаточно «дорогих» результатов, и «дешевых», но недостаточно точных.

Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента, т.е. первичная информация об интересующих фактах, представляет для аналитика особый интерес. С ее помощью можно достаточно точно, однозначно и с необходимой степенью надежности ответить на интересующие вопросы. Несмотря на то, что на сбор первичной информации требуются относительно большие финансовые затраты и значительные резервы времени, ее использование является обязательным условием конкретной направленности аналитических процедур .

Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие предварительную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпадают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вторичной информации относятся:

Таким образом, оценка конкурентных позиций позволяет решить ряд взаимосвязанных задач: определить особенности развития конкурентной ситуации; установить степень доминирования фирмы на рынке; выделить ближайших конкурентов.

Для корректности проведения процедур важно очертить анализируемый географический рынок, составить список конкурентов и определить их цели. Знание намерений конкурентов необходимо для уточнения степени удовлетворенности текущей позицией и возможных действий по изменению существующей расстановки сил. Подготовленная предварительная информация служит для локализации общих направлений поиска и придания последующей работе целенаправленного характера.

В целом анализ деятельности конкурентов необходимо рассматривать как часть постоянно действующего процесса исследования рынка, направленного на изучение практики ведения конкурентной борьбы с целью обеспечения преимуществ над конкурентами. Как показывает практика, исследования такого рода являются обязательным условием успеха товара, технологии, услуг, предлагаемых на рынке. Они эффективны в том случае, когда рассматриваются не только как информационное средство, но и как средство, обеспечивающее руководство предприятия необходимыми данными для улучшения потенциальных возможностей системы управления.

Получив полную свободу в поиске партнеров, установлении цены, формировании ассортимента, малое предприятие вынуждено самостоятельно разрабатывать ориентиры поступательного развития с выделением приоритетных направлений.

Проблемы «выживания» на рынке России заслоняют «марке­тинговую стратегию» многочисленными оперативными решениями без учета элементов перспективы и роста.

В основе стратегического маркетинга лежат глубокие аналити­ческие исследования, отражающие поведение компании на рынке при непосредственном взаимодействии с покупателями, поставщи­ками, посредниками, конкурентами, инвесторами и органами вла­стных структур.

Неправильное построение стратегии рыночного поведения не­отвратимо приводит к краху, неизбежному банкротству.

Конкуренция (от лат. concurrere - сталкивать) - это механизм соперничества между участниками рынка за более выгодные условия продажи товаров, услуг в целях захвата максимальной доли рынка и получения прибыли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой - конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.

Конкурентная среда - это рынок, на котором независимые про­давцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоян­ной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг.

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основ­ных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, бла­гоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.

Силы, определяющие конкуренцию на рынке, всегда выдвигают барьеры для достижения выгодного положения фирмы в результате:

• угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры достаточно велики, начиная с повышения сервисности, качества обслуживания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции, поиска новых выгодных товарных ниш. При этом очень важны , использование франчайзинга, ак­тивная раскрутка бренда
• угрозы от появления товаров-конкурентов, которые постоян­но стимулируют поиск оригинальных решений по разработке новых товаров, услуг в целях создания привлекательного ас­сортимента
• угрозы от неудовлетворенности потребителей, требующие гиб­кого использования элементов ценовой конкуренции. При этом маркетологам необходимо увязывать корпоративную цену не только с ценой конкурента, но и с основными фазами жиз­ненного цикла товара. Существенным дополнением к профи­лактике этой угрозы является своевременное выявление не­удовлетворенного спроса в целевых аудиториях покупателей
• угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличе­ния отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, матери­альных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества. Поэтому руководство марке­тинговой службы должно иметь альтернативные варианты за­мены поставщиков на более выгодных
• угрозы от использования неценовых факторов со стороны конку­рентов в части повышения качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. При этом ключевая роль от­водится рекламным кампаниям, презентациям, средствам массо­вой информации в целях формирования высокого имиджа, по­пулярности компании и позитивного общественного мнения

Выбранная стратегия поведения на рынке должна ориентиро­вать компанию на получение конкретных преимуществ относитель­но основных конкурентов.

Конкурентная стратегия организации в сфере малого бизнеса строится с учетом состояния конкурентных сил и исходя из пози­ций, которые она занимает в конкурентном окружении. Выделяют четыре конкурентные позиции, для каждой имеется своя стратегия и тактика:

• позиция лидера на рынке
• позиция бросающе­го вызов рыночному окружению
• позиция последователя
• позиция знающего свое надлежащее место на рынке

Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей в отрасли сферы малого бизнеса. Данные организации являются лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.

Оборонительные стратегии

В целях сохранения конкурентной стратегии рыночного лидера малая организация может расширить рынок путем привлечения новых покупателей или за счет нахождения новых сфер применения выпускаемых продуктов, а также путем увеличения частоты приме­нения выпускаемых продуктов. Можно стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. Следует постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.

Рис. Классификация конкурентной стратегии маркетинга

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии:

• позици­онная оборона
• фланговая оборона
• упреждающая оборона
• оборона с контрнаступлением
• мобильная оборона
• сжимающая оборона

Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции, в чистом виде редко приво­дит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производ­ственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обнов­ление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действи­ях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например: предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработ­кам в новинках конкурента).

Мобильная оборона направлена на распространение своей дея­тельности на новые рынки с целью создания основы для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потре­бителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных воз­можностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.

Сжимающая оборона основана на «сдаче» ослабленных рыноч­ных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на мар­кетинговые действия.

Рыночный претендент - организация в отрасли сферы малого бизнеса, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.).

В зависимости от прочности позиций на рынке рыночного ли­дера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии.

Атаковая стратегия

Атаковая стратегия - стратегия конкурентной борьбы, исполь­зуемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделя­ют пять типов атаковых стратегий.

• Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.д.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия» .
• Фланговая атака на­правлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентри­рует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов.
• Атака с окруже­нием предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за корот­кий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариан­тов - значительное (на порядок и более) расширение количества мо­дификаций продукта с одновременным резким расширением диапа­зона цен.
• Обходная атака - вид косвенной атаки, реализуе­мой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществле­ние нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области дея­тельности конкурента.

• Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с право­вой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конку­рентов. Однако непрерывные партизанские действия - это дорого­стоящее удовольствие, к тому же для победы они должны подкреп­ляться более массированными атакующими действиями.

Рыночный последователь - организация в отрасли сферы малого бизнеса, которая проводит политику следования за отраслевыми ли­дерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может вы­бирать и стратегии расширения своей деятельности, не вызывающей активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он мо­жет опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить дос­таточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают малень­кие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет.

Рыночная ниша - это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам.

Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потен­циалом роста, не вызывала интересов у сильных конкурентов и что­бы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов, К примеру, фирма может реализовать стратегию узкой товарной спе­циализации. Она определяется работой фирмы на узком сегменте рынка и связана с ограничением сферы сбыта продукции. Эта страте­гия успешна для эффективной деятельности маленькой фирмы и то­гда, когда фирма периодически меняет узкую специализацию, исполь­зуя ее для освоения новых рынков и адаптации к меняющемуся спро­су. Иногда эта стратегия воспринимается в качестве вынужденной ме­ры, поскольку фирма не располагает средствами для производства ши­рокого круга товаров или в силу специфики самого товара.

Анализ структуры производимой фирмой продукции имеет боль­шое значение для определения стратегии развития отдельных продуктов. Поэтому рассмотрим следующую группу маркетинговых страте­гий - методы стратегического анализа.

Стратегия маркетинга как общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании.

Для многих российских предприятий существенным тормозом поступательного развития является отсутствие опыта создания эф­фективной системы управления маркетингом с использованием ре­зультативных стратегических решений.

Практика маркетинговой деятельности любой компании выде­ляет три уровня маркетинговых стратегий: корпоративный, функ­циональный и инструментальный (операционный).

Перспективу развития компании определяют корпоративные стра­тегии в результате разработки портфельных, конкурентных и стратегий роста. Управление на корпоративном уровне предполагает ранжиро­вание стратегических задач с выделением приоритетных направле­ний их решения. Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия.

Маркетинговая стратегическая матрица - это пространствен­ная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Среди большого множества корпоративных стратегий основопо­лагающими являются конкурентные, портфельные, стратегии роста.

Портфельные стратегии

Портфельные стратегии - это совокупный портфель, вклю­чающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями ком­пании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы.

В основе разработки портфельных стратегий используется целе­вой подход, включающий единство составляющих блоков:

научные разработки -> производство -> реализация -> сервисное обслуживание

Главное в портфельных стратегиях - целевая ориентация на ры­ночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании.

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные хозяйственные стратегические единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятель­ность перед руководством.

Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направле­ний осуществляют с использованием матриц БКГ и Джи-И-Маккензи.

В основе их разработки используется портфельный анализ, вы­полненный в целях определения состояния спроса и предложения, жизненного цикла товара, возможных резервов снижения совокуп­ных затрат для завоевания прочного положения на рынке.

Классическая матрица БКГ

Классическая матрица БКГ разработана в конце 1960-х годов Бостонской консультационной группой (Boston Con­sulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке, и приведена на рисунке.

Рис. Матрица БКГ

Данная двухмерная матрица используется в основном для оцен­ки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, не­обходимых для развития структурных подразделений компании.

По оси X учитывается доля на рынке как удельный вес продук­ции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту.

По оси у учитываются темпы роста спроса как результат факти­ческих продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: «Звез­ды», «Дойной коровы», «Трудного ребенка» и «Собаки» .

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равнове­сие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосроч­ные интересы предприятия.

• Так, квадрант «Звезда» отражает лидирующее положение страте­гической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей.

• Квадрант «Дойная корова» отражает прочное денежное положе­ние, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ вы­ступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «Звезду» и «Трудно­го ребенка».
• Зона «Трудный ребенок» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «Звезды» и увеличить объемы продаж.
• Малоперспективная зона «Собака» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, как правило, не обещает перспек­тивного развития, и от нее надо избавляться.

Результатом портфельного анализа является правильное пере­распределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и коли­чественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать.

Недостаток данной матрицы - ограниченность круга показате­лей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориен­тацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредска­зуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом.

Более широкие возможности для оценки портфельного ресурса на кор­поративном уровне представляет матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка»/стратегическое положение предпри­ятия»). Она позволяет принимать решения по эффективному ис­пользованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка. Матрица Джи-И-Маккензи приведена на рисунке.

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компа­ния Мак-Кинси («McKinsey») на основе матрицы БКГ в ходе реали­зации проекта по заказу компании «Дженерал Электрик» («General Electrio). Поэтому название явилось производной от двух компа­ний - Джи-И-Маккензи.

Рис. Матрица Джи-И-Маккензи

Показатель «Стратегическое положение» определяется как мно­гомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал; рыночный потенциал; хозяйст­венный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как от­ношение реальной и оптимальной величины инвестиций, необхо­димых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпора­тивного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как от­ношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным 1, то это значит, что исследуемая компания обладает высоким страте­гическим положением, если меньше 1 - соответственно низким.

Показатель «Привлекательность рынка» определяют как много­мерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Существенным недостатком матрицы Джи-И-Маккензи являют­ся необходимость получения большого объема информации и слож­ность количественной оценки.

Использование руководством компании портфельных стратегий позволяет:

1. разработать комплексные рекомендации перспективного раз­вития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбы­та, реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций
2. определить конкретные показатели стратегической ценности для каждого внутреннего структурного подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребитель­ского спроса, удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния
3. совершенствовать качество менеджмента для перспективного развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш, повышения сервисного потенциала

Стратегии роста - это корпоративные стратегии, предпола­гающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобре­тения новых предприятий в рамках интегрированного развития.

Стратегии роста - это стратегии, при которых уровень кратко­временных и долгосрочных целей каждого года значительно увели­чивается относительно показателей предыдущего года. Иными сло­вами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступатель­ного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных воз­можностей компании.

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с уче­том выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.

Рост предприятия - это проявление его социально-деловой ак­тивности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и гори­зонтальной интеграции и диверсификации - освоения новых сфер деятельности.

Приведена на рисунке Американ­ский экономист И. Ансофф еще в 1950-е годы разработал матрицу роста компании. Матрица Ансоффа определяет возможности компа­нии в области ее роста с учетом новых товаров и новых рынков отно­сительно имеющихся. В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии.

Рис. Матрица И. Ансоффа

1. Стратегия проникновения на рынок: старый товар на имею­щемся рынке. Эту стратегию можно оценить по величине объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях: привлечения потенциальных потребителей, создания конкурентных преимуществ и стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала
2. Стратегия развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продви­жению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибуции.
3. Стратегия развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для про­никновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убеди­тельной рекламы.
4. Стратегия диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управлен­ческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на «новинку», возможной ры­ночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

В условиях рыночных отношений, широкого выбора товаров, услуг, быстрого обновления их номенклатуры каждая фирма стре­мится найти и воплотить такую стратегию, которая позволила бы создать конкурентные преимущества и долговременно получать на­меченные доходы.